Przekazanie firmy kolejnemu pokoleniu często kojarzy się z testamentem i podziałem majątku po śmierci właściciela. To jednak tylko fragment znacznie szerszego zagadnienia. W praktyce sukcesja jest procesem przygotowania biznesu, rodziny i majątku do zmiany, która może nastąpić za kilka, kilkanaście albo kilkadziesiąt lat. Jej celem nie musi być wyłącznie zachowanie przedsiębiorstwa w rękach dzieci. Równie dobrze może prowadzić do oddania zarządzania profesjonalnemu menedżerowi, sprzedaży firmy na warunkach właściciela, utworzenia fundacji rodzinnej albo przeznaczenia części dorobku na cele dobroczynne.
Najpierw trzeba ustalić, co naprawdę ma przetrwać
Dobra strategia sukcesyjna zaczyna się od odpowiedzi na pytanie, co właściciel chce zachować. Dla jednej osoby najważniejsza będzie marka i miejsca pracy, dla innej kontrola rodziny nad udziałami, a dla kolejnej możliwość finansowego zabezpieczenia bliskich bez obciążania ich codziennym prowadzeniem firmy. Dopiero po określeniu tego celu można wybrać właściwe narzędzia.
Ważne jest również rozdzielenie własności od zarządzania. Następca może otrzymać udziały, ale nie musi od razu obejmować funkcji operacyjnej. Z kolei członek rodziny zaangażowany w rozwój biznesu nie zawsze musi samodzielnie kierować całą organizacją. Takie rozdzielenie pozwala dopasować role do kompetencji, doświadczenia i rzeczywistych oczekiwań zainteresowanych osób.
Przekazanie sterów wymaga przygotowania następcy
Rodzinna kontynuacja firmy zwykle działa lepiej, gdy jest rozłożona na etapy. Następca może najpierw poznawać przedsiębiorstwo z różnych perspektyw, później otrzymać ograniczony zakres odpowiedzialności, a dopiero po sprawdzeniu się wejść do zarządu lub przejąć większą część własności. Taki model zmniejsza ryzyko, że ważna funkcja zostanie powierzona osobie, która zna firmę jedynie z rodzinnych opowieści.
Przykłady opisane na stronie Zmiana Warty pokazują, że ścieżki dojścia do odpowiedzialności mogą być różne. W Enel Med synowie założyciela przez lata zdobywali doświadczenie w strukturach spółki, zanim zaczęli samodzielnie kierować zarządem. W firmie Gelg przekazywanie roli córce również odbywało się stopniowo, poprzez edukację, udział w sprawach firmy, objęcie części udziałów i funkcję prokurenta, a następnie przejęcie odpowiedzialności zarządczej. Wspólnym elementem nie był jeden dokument, lecz czas przeznaczony na przygotowanie.
Brak rodzinnego prezesa nie oznacza końca sukcesji
Nie każde dziecko właściciela chce prowadzić przedsiębiorstwo, a nie każdy krewny ma predyspozycje do zarządzania dużą organizacją. W takiej sytuacji rozsądnym rozwiązaniem może być pozostawienie własności w rodzinie i zatrudnienie zewnętrznego menedżera. Rodzina zachowuje wtedy wpływ właścicielski, ale codzienne decyzje powierza osobie z odpowiednim doświadczeniem.
Takie podejście widać w historii firmy Blachotrapez opisanej przez Zmianę Warty. Zarządzanie przedsiębiorstwem powierzono zewnętrznemu prezesowi, podczas gdy przedstawicielka rodziny pozostała zaangażowana w rozwój spółki jako członek zarządu. Ten przykład dobrze pokazuje, że sukcesor nie musi wybierać między całkowitym wycofaniem się a samodzielnym kierowaniem każdym obszarem biznesu.
Sukcesja nie jest pojęciem ograniczonym do spadku
Osoby, które wpisują w wyszukiwarkę sukcesja co to, często szukają prostej definicji. Najbardziej użyteczne wyjaśnienie brzmi jednak szerzej: jest to świadome zaplanowanie, kto w przyszłości przejmie własność, odpowiedzialność i korzyści związane z firmą lub innym majątkiem. Proces może rozpocząć się za życia właściciela i nie musi kończyć się przekazaniem wszystkiego jednej osobie.
Właściciel może zdecydować, że firma pozostanie w rodzinie, ale będzie zarządzana przez specjalistów. Może też sprzedać biznes i wykorzystać uzyskany kapitał do zabezpieczenia bliskich albo sfinansowania nowego przedsięwzięcia następnego pokolenia. Przykładem takiego kierunku jest historia rodziny Kruków, w której sprzedaż wcześniejszego przedsiębiorstwa pomogła wesprzeć rozwój nowej spółki prowadzonej przez dzieci. Sukcesja nie polegała więc na mechanicznym powtórzeniu dotychczasowego modelu, lecz na stworzeniu przestrzeni do samodzielnego działania.
Fundacja rodzinna porządkuje cele na wiele lat
Jednym z narzędzi służących długoterminowemu planowaniu jest fundacja rodzinna. Może ona pomagać w utrzymaniu majątku jako całości, określeniu zasad korzystania z niego przez beneficjentów oraz zaplanowaniu rozwiązań obejmujących więcej niż jedno pokolenie. Jej zastosowanie wymaga jednak wcześniejszego ustalenia, jaki majątek ma zostać wniesiony, kto ma otrzymywać świadczenia i jak ma wyglądać nadzór nad realizacją woli fundatora.
Praktyczne przykłady pokazują wiele możliwych modeli
Firmy rodzinne nie muszą rozwijać się według jednego schematu. Deichmann pozostaje związany z rodziną założyciela, a funkcję przewodniczącego rady zarządu pełni jego wnuk. Dr Oetker przez wiele lat był zarządzany rodzinnie, a dopiero po ponad stu latach działalności stanowisko głównego menedżera objęła osoba spoza rodziny. W Lego rodzina właścicielska nadzoruje kierunek rozwoju, pozostawiając bieżące zarządzanie zawodowym menedżerom. Ferrero jest natomiast przykładem przechodzenia odpowiedzialności pomiędzy kolejnymi pokoleniami tej samej rodziny.
Różnice między tymi modelami są ważniejsze niż ich podobieństwa. Pokazują, że nie istnieje jedno uniwersalne rozwiązanie dla każdej firmy. Odpowiedni plan zależy od formy prawnej przedsiębiorstwa, struktury własności, treści umów, kompetencji następców, sytuacji rodzinnej oraz tego, czy właściciel chce zachować biznes, oddać zarządzanie, czy przygotować się do sprzedaży.
Plan powinien powstać przed momentem kryzysu
Największym błędem jest odkładanie rozmów do chwili, gdy zmiana staje się konieczna. Wtedy brakuje czasu na przygotowanie następcy, uporządkowanie dokumentów, ocenę umów i wypracowanie rodzinnego porozumienia. Wczesne planowanie pozwala sprawdzać przyjęte rozwiązania, korygować role i spokojnie rozmawiać o oczekiwaniach osób, których zmiana będzie dotyczyć.
Sukcesja jest więc częścią zarządzania ryzykiem i strategii właścicielskiej. Dobrze zaprojektowana nie sprowadza się do wskazania spadkobiercy. Łączy decyzje dotyczące ludzi, własności, kontroli, finansowania i przyszłości przedsiębiorstwa. Im wcześniej właściciel zacznie porządkować te obszary, tym większa szansa, że zmiana będzie wynikiem świadomego wyboru, a nie reakcji na nagłe okoliczności.
Dodaj komentarz